Gerrit Terstiege: Herr Rams, bedauern Sie eigentlich im Rückblick, dass Sie zu einer Zeit als Gestalter tätig waren, als Computer nicht über die heutigen Möglichkeiten verfügten?
Dieter Rames: Ja – und nein. Ja insofern, als der Rechner heute natürlich ein vernetztes Arbeiten enorm erleichtert. Aber mit Computer-Renderings wird oft Unfug getrieben, Problemstellen lassen sich mit ihnen wunderbar beschönigen. Ich habe Renderings immer verabscheut und regelrecht bekämpft. Meine Zeichnungen und Skizzen waren meist intuitiv maßstabsgetreu und konnten, bei aller Abstraktion, problemlos vom Modellbau umgesetzt werden. Sie waren zwar unverbindlicher – aber sie zeigten genau das, was ich wollte. Ich habe sehr viel mit Skizzen gearbeitet.
GT: Wie haben Sie eigentlich Ihren besonderen Zeichenstil gefunden?
DR: Ich hatte an der Werkkunstschule in Wiesbaden einen guten Zeichenlehrer, der hieß Rotfuchs. Er war Dozent für den Bereich Illustration, da stand für uns als angehende Architekten regelmäßig Aktzeichnen auf dem Programm. Als ich anfing, zu schraffieren – was jeder macht, der sich im Freihandzeichnen als Anfänger versucht – sagte Rotfuchs zu mir: „Lassen Sie doch den Quatsch weg, Sie müssen nur den Strich etwas dicker machen, dann kriegen Sie die Räumlichkeit auch so hin!“ Im Grunde genommen läuft meine Darstellungsweise auf eine denkbar einfache Strichzeichnung heraus.
GT: Neue Produkte entstehen ja meist im Team, Design und Technik müssen am Ende Hand in Hand gehen. Wie war denn der Entwicklungsprozess bei Braun unter Ihrer Leitung strukturiert? Wie gingen Sie vor, wenn Sie für ein bestimmtes Gerät eine neue Form finden sollten?
DR: Wenn ich an meine frühen Jahre bei Braun denke, die Zeit Mitte der fünfziger Jahre, dann erinnere ich mich an viele Probleme, die sich aus der mangelnden Zusammenarbeit zwischen Gestaltern und Technikern ergaben. Damals mussten erst einmal die Formen und Möglichkeiten einer Kooperation ausgelotet und entwickelt werden.
GT: Ein Beispiel?
DR: Wenn zum Beispiel Hans Gugelot von der Ulmer Hochschule für Gestaltung in Frankfurt im Braun-Werk war, dann sprach er mit den Brüdern Erwin und Arthur Braun, denen das Unternehmen gehörte, und mit Dr. Eichler, der für die design-strategische Ausrichtung zuständig war. Gugelot diskutierte also auf einer Ebene, die nichts mit der technischen Seite der Produktentwicklung zu tun hatte. Das konnte nur gut gehen, so lange es sich um bloßes Re-Design handelte: neue Hüllen um vorhandene Technik herum. Und das war bekanntermaßen nicht das, was Gugelot vorschwebte – er wollte einen grundsätzlich neuen Weg einschlagen. Er war nicht glücklich darüber, dass das Äußere dieser ersten von ihm überarbeiteten Geräte mehr versprach, als das Innere hielt. Es galt, dieses Defizit abzubauen. Erwin Braun erkannte schnell: Das Design bei Braun muss inhouse stattfinden!
GT: Da, 1955, schlug sozusagen Ihre Stunde – denn Sie waren bei Braun ja ursprünglich nicht als Designer, sondern als Architekt eingestellt worden.
DR: Das ist richtig. Es gehörte in der Design-Abteilung bald zu meinen Aufgaben, das Verhältnis von Gestaltern und Technikern zu harmonisieren, Vertrauen aufzubauen. Der Designprozess hatte gewissermaßen noch keine Form - es gab zum Beispiel noch kein Briefing. Später wurden Teams gebildet, aus Designern, Marketingleuten und Technikern, die von Anfang an gemeinsam an einem Produkt arbeiteten. Solche Rahmenbedingungen wirken sich ja enorm auf den Design-Prozess aus. Die Entwurfsprojekte folgten dann den Aufgabenstellungen aus den jeweiligen Business-Bereichen, also HiFi, Körperpflege, Health Care etc. Es gab einen Business Director, der war mit dem Technical Director und dem Design Director gleichgestellt. Nur war ich – Gott sei Dank – der Einzige, der direkt an den Vorstandsvorsitzenden berichtet hat. Das hat mir den Rücken gestärkt …
GT: Wann hatten sich solche Strukturen bei Braun denn fest etabliert?
DR: Das kam im Laufe der siebziger Jahre. Es war eine Notwendigkeit, die sich aus den ständig wachsenden Umsätzen ergab, daraus, für internationale
Märkte zu entwerfen – und dabei immer an einer Vielzahl verschiedener Projekte gleichzeitig zu arbeiten. Die Globalisierung, so könnte man sagen, hat bei Braun schon sehr früh begonnen. Auch durch die Hilfe der Gillette AG, die Braun 1967 übernommen hatte.
GT: Gibt es ein Produkt, das Ihnen bei der Organisation der Entwicklung besonders Kopfzerbrechen bereitet hat?
DR: Ja, ganz klar die Anlage atelier, die zur „Last Edition“ wurde, mit der Braun das Ende der HiFi-Ära einläutete. Da war ich mehrfach mit unseren Technikern in Japan, denn die atelier-Bausteine wurden von japanischen Firmen mit dem entsprechenden Innenleben bestückt. Der Tuner kam von einer Firma, der Verstärker von einer anderen, die Technik für den Plattenspieler wieder von einer anderen. Zum Glück waren sie allesamt in Tokio angesiedelt, aber ich konnte mir nicht vorstellen, dass hinterher alles zusammenpassen würde. Einige der japanischen Firmen haben wiederum in Singapur produzieren lassen, was die Sache nicht einfacher machte. Aber am Ende hat doch alles geklappt.
GT: Und Mitte der fünfziger Jahre, in der Geburtsstunde des Braun-Design, hat man da einfach so drauflos gestaltet?
DR: Das nicht. Aber in jenen Jahren gab es einfach noch keinen nachvollziehbaren Entwicklungsprozess. Vieles entstand emotional, aus bestimmten Gegebenheiten heraus, mit Rücksicht auf Produktionsmöglichkeiten et cetera.
Da kam da eine Idee her, und dort ein Idee her. Ich persönlich habe es immer sehr geschätzt, wenn ich technische Innovationen vorfand.
GT: Das Wort emotional überrascht in diesem Zusammenhang. Wie kam denn etwa die Entscheidung zustande, in den frühen sechziger Jahren ein derart aufwändiges und kostspieliges Gerät wie den Weltempfänger T 1000 zu entwickeln? Das war doch sicher keine Bauchentscheidung.
DR: Zum einen bekamen die ersten kleinen tragbaren Radios sehr schnell Konkurrenz: Die Japaner haben die Transistortechnik rasch adaptiert und brachten dann ähnlich kleine Geräte zur Hälfte des Preises auf den Markt. Da konnten wir nicht mithalten. Aber die Transistortechnik bot andererseits Möglichkeiten, die wir nutzen wollten. Also entschieden wir: Wir machen einen Weltempfänger – in einer Qualität und Ausstattung, die sich nicht so leicht kopieren lässt. Solche Überlegungen spielten durchaus eine Rolle – aber eben nicht die Strategien von Marketingteams. Übrigens: Als bei Olivetti Ende der Siebziger das Marketing überhand nahm, verabschiedete sich Ettore Sottsass vom Unternehmen, wandte sich freien Entwürfen und Experimenten zu, die in der Folge zur Gründung von Memphis führten. Aber dieser Schritt war leichter für ihn, da er nie bei Olivetti fest angestellt war. Bei mir lagen die Dinge anders. Und man kann auch sagen: Ich war anders gestrickt.
GT: Sie waren zu der Zeit, um das Jahr 1980 herum, schon seit 25 Jahren fest angestellt, leiteten als Design-Chef ein groβes Team. Und bei Ihnen kann man sich nicht vorstellen, dass Sie plötzlich aussteigen und Vasen bemalen, um sie in Galerien auszustellen … Aber wie konnte eigentlich das Marketing bei Braun doch solchen Einfluss gewinnen? Sie und Ihr Design-Team hatten doch gezeigt, dass Sie hervorragende Produkte auch ohne den Input des Marketings entwickelt konnten.
DR: Das hatte mit den immer größeren Stückzahlen zu tun, die es zu produzieren galt. Und damit, dass eine komplexere Produktionstechnik auch enorme Investitionen im Werkzeugbau und in Produktionsanlagen voraussetzte. Ende der siebziger Jahre bekam das Marketing mehr Einfluss, weil es in seiner Verantwortung lag, die Wettbewerbsfähigkeit und den Return of Investment sicherzustellen.
GT: Man begann stärker danach zu schauen, was die Konkurrenz macht.
DR: Nicht nur das: Gestalterische und technische Innovationen hatten es plötzlich schwerer, weil sie immer mit Risiken verbunden sind, auch und gerade mit ökonomischen Risiken. Ohne die vollautomatische Produktion lief irgendwann nichts mehr, denn ohne sie ließen sich nicht die erwarteten Stückzahlen erzielen. Solche riesigen Fertigungsanlangen waren ja Meisterwerke in sich, aber sie waren nun mal so investitionsintensiv, dass es immer stärker um die Frage ging: Wann bekommen wir das Geld, dass wir in diese oder jene Anlage stecken, zurück? Man hat sich in der Folge immer seltener getraut, neuen Ideen grünes Licht zu geben.
GT: In den letzten Jahren sind enorm viele Fotos und Zeichnungen von nicht-realisierten Braun-Produkten aufgetaucht. So erfuhr man Jahrzehnte später vom Konzept eines tragbaren Fernsehers aus den frühen sechziger Jahren, das formal mit dem T1000 verwandt war. Warum wurde es nie realisiert?
DR: Man glaubte auch hier schon, dass man von einem kleinen Fernseher nicht genug Stückzahlen absetzen kann. Brionvega und andere haben später gezeigt, dass tragbare Fernseher durchaus am Markt erfolgreich sein können. Aber vielleicht liegt genau hier der Grund für die aktuelle Misere: keiner will sich eingestehen, dass irgendwann einmal das Ende der Fahnenstange erreicht ist. Man kann doch nicht immer noch einen neuen Rasierer, noch eine neue Kaffeemaschine machen, ohne dass da wirklich etwas Neues dran ist – außer, dass die Form ein bisschen anders ist, oder die Farbe. Und dann glaubt man, damit noch mal den Umsatz steigern zu können. Das ist doch illusorisch! Aber offensichtlich scheinen die meisten Manager immer noch zu glauben, dass nur die schiere Masse an abgesetzten Produkten etwas bringt. Das ist ja momentan auch das Problem der Automobilindustrie: Es geht seit Jahren darum, immer mehr Autos in den Markt zu pushen. Dabei ist doch offensichtlich, dass alles schon voll ist mit Autos, dass die Märkte längst gesättigt sind. Aber genau solche Zielsetzungen prägen heute immer noch den Entwicklungsprozess in den Design-Abteilungen großer Unternehmen. Aber ich bleibe dabei: Weniger, aber besser zu produzieren – das ist der Weg.
GT: Herr Rams, vielen Dank für dieses Gespräch.
Dieter Rams, geboren 1932 in Wiesbaden, war von 1961 bis 1995 Chefdesigner bei Braun. Seine vielfach ausgezeichneten Entwürfe haben Generationen von Designern beeinflusst und wurden in zahlreichen Ausstellungen und Publikationen gewürdigt. Er lebt in Kronberg / Taunus.
Dieser Artikel wurde in dem Buch „The Making of Design“ erstveröffentlicht.
ISBN: 978-3-0346-0088-0
