Gerrit Terstiege: Mijnheer Rams, als u terugkijkt op uw tijd als ontwerper, betreurt u dan niet dat u toen niet over alle computermogelijkheden van nu beschikte?
Dieter Rams: Ja en neen. Ja, aangezien computers vandaag de dag werken in netwerk stukken eenvoudiger maken. Maar met computer renderings wordt vaak onzin uitgehaald, en probleemzones kunnen er als bij wonder door verdwijnen. Ik heb die renderings altijd verafschuwd en zonder meer bestreden. Mijn tekeningen en schetsen waren doorgaans intuïtief maatvast en konden probleemloos door de prototypeafdeling uitgevoerd worden. Zij waren wel vrijblijvender maar toonden precies wat ik wilde. Ik heb zeer veel met schetsen gewerkt.
GT: Hoe bent u tot uw persoonlijke tekenstijl gekomen?
DR: Aan de kunstacademie van Wiesbaden had ik een uitstekende tekenleraar, Rotfuchs was zijn naam. Hij was docent aan de afdeling Illustratie, en voor ons als aankomende architecten stond regelmatig modeltekenen op het programma. Toen ik begon te arceren – wat iedereen doet die als beginner met de vrije hand moet tekenen – zei Rotfuchs mij: „Laat die onzin toch weg. Maak de lijn gewoon wat dikker en je krijgt er de ruimtelijke dimensie gratis bij!“ Mijn manier van tekenen is dan ook in beginsel gereduceerd tot de eenvoudige lijntekening.
GT: Nieuwe producten ontstaan meestal in team. Uiteindelijk moeten design en techniek hand in hand gaan. Hoe was het ontwikkelingsproces bij Braun onder uw leiding gestructureerd? Hoe ging u te werk als voor een bepaald apparaat een nieuwe vorm gezocht moest worden?
DR: Als ik aan mijn eerste jaren bij Braun terugdenk, dat is zowat midden de jaren ’50, dan komen mij eerst en vooral de vele problemen voor de geest die ontstonden door de wankele samenwerking tussen ontwerpers en technici. In die tijd was het nog aftasten welke samenwerkingsvormen en -mogelijkheden haalbaar waren.
GT: Een voorbeeld?
DR: Toen bijvoorbeeld Hans Gugelot van de Designschool van Ulm in Frankfurt naar de Braunfabriek kwam, dan overlegde hij met de broeders Erwin en Arthur Braun, de eigenaars van het bedrijf, en met dr. Eichler, die verantwoordelijk was voor strategisch design. De gesprekken met Gugelot hadden niets met de technische kant van de productontwikkeling te maken. Dat kon alleen goed gaan zolang het een louter herdesign betrof: nieuwe verpakking voor bestaande techniek. En zoals bekend was dat allesbehalve wat Gugelot in gedachten had – hij wilde resoluut nieuwe paden bewandelen. Hij was allesbehalve gelukkig over het feit dat de eerste apparaten die hij herwerkte, uiterlijk meer beloofden dan zij van binnen te bieden hadden. Dit moest bijgestuurd worden. Al snel kwam Erwin Braun tot het besluit: het design bij Braun moet inhouse plaatsvinden!
GT: In 1955 dan was uw tijd gekomen – alhoewel bij Braun was u eerst niet als designer maar als architect aangetrokken.
DR: Klopt volledig. In de designafdeling werd het al snel één van mijn taken om de relaties tussen ontwerpers en technici te harmoniseren, vertrouwen op te bouwen. Het designproces was toen nog niet geformaliseerd – zo was er nog geen sprake van een briefing. Later werden teams samengesteld bestaande uit designers, marketingmensen en technici, die van meet af aan samen op een product werkten. Dergelijke omkadering had verregaande gevolgen voor het designproces. Designprojecten verliepen dan volgens de taakstellingen vanuit de verschillende deelactiviteiten zoals hifi, lichaamsverzorging, gezondheidszorg, enz. Er kwam een Business Director, die op hetzelfde niveau stond als de Technical Director en de Design Director. Gelukkig was ik de enige die rechtstreeks aan de Voorzitter van de Raad van Bestuur rapporteerde. Dat gaf mij een goed gevoel.
GT: Wanneer raakten deze structuren bij Braun dan vast verankerd?
DR: Dat was in de loop van de jaren zeventig. Het kon ook niet anders. Vanwege de gestaag groeiende verkopen gingen wij steeds meer producten ontwerpen voor de internationale markten, en dat betekende dat wij tegelijk op een veelheid aan projecten moesten werken. In zekere zin is de globalisering bij Braun al heel lang geleden begonnen. Dat was mee te danken aan Gillette AG, dat in 1967 door Braun overgenomen werd.
GT: Is er een product dat u tijdens de ontwikkeling bij manier van spreken koppijn bezorgd heeft?
DR: Jawel, het Atelier hifisysteem, dat uiteindelijk een “Last Edition” werd en waarmee Braun het einde van het hifitijdperk inluidde. In die tijd was ik samen met onze technici geregeld in Japan, aangezien de componenten voor Atelier door Japanse toeleveranciers van de nodige elektronica voorzien werden. De tuner kwam van de ene leverancier, de versterker van een andere, de technieken voor de platenspeler van nog een andere. Gelukkig waren zij allemaal in Tokio gevestigd, en dan nog kon ik nauwelijks geloven dat alles uiteindelijk in elkaar zou passen. Bepaalde Japanse bedrijven had hun productie dan weer in Singapore uitbesteed, wat de zaken ook al niet eenvoudiger maakte. Maar uiteindelijk pasten alle stukjes van de puzzel netjes in elkaar.
GT: En midden de jaren vijftig, bij de wieg van het Braun-design, dan is men zomaar beginnen ontwerpen?
DR: Niet echt. Want in die jaren had Braun nog geen ontwikkelingsproces die naam waardig. Veel kwam op het gevoel tot stand, vanuit welbepaalde omstandigheden, zij het met de productiemogelijkheden in het achterhoofd, enz.
Hier kwam iemand met een idee op de proppen, even verder iemand anders. Zelf vond ik het altijd geweldig als ik met technische innovaties kon uitpakken.
GT: “Op het gevoel” klinkt in deze context eerder verrassend. Want hoe kwam de beslissing tot stand om bij het begin van de jaren zestig te starten met de ontwikkeling van een complex en duur apparaat als de wereldontvanger T 1000? Dat was toch geen gevoelsmatige beslissing?
DR: Om te beginnen kregen de eerste draagbare radio’s al heel snel concurrentie: de Japanners hebben de transistortechniek snel aangepast en brachten dan gelijkaardige kleine toestellen op de markt voor de helft van de prijs. Daarin konden wij niet meegaan. Maar de transistortechniek bood ook andere mogelijkheden, die wij wel wilden benutten. Dus kwam de beslissing om een wereldontvanger te bouwen van topkwaliteit en met een uitrusting waardoor hij nauwelijks te kopiëren zou zijn. Dergelijke overwegingen speelden zeker een rol, niet alleen de strategieën van de marketingteams. Bemerk toen eind de jaren zeventig de marketing bij Olivetti de overhand kreeg, Ettore Sottsass het bedrijf verliet, zich op vrij ontwerpen en experimenteren toelegde, wat uiteindelijk leidde tot het ontstaan van de Memphis Groep. Voor hem was die stap niet zo moeilijk, omdat hij bij Olivetti niet vast in dienst was. Bij mij lagen de zaken anders. Of men zou ook kunnen zeggen: ik zat anders in elkaar.
GT: Op dat ogenblik – zowat rond het jaar 1980 – was u al 25 jaar in vaste dienst en stond u als designdirecteur aan het hoofd van een groot team. En bij u kan men zich niet voorstellen dat u er plots zou uitstappen om vazen te gaan beschilderen en in galerijen te gaan tentoonstellen… Maar hoe kan het dat marketing bij Braun uiteindelijk zoveel invloed kreeg? Want met uw designteam had u toch bewezen dat u uitstekende producten kon ontwikkelen, ook zonder de input van marketing.
DR: Dit had alles te maken met de grotere aantallen die wij moesten maken. En ook met het feit dat complexere productietechnieken ook enorme investeringen vereisten in werktuigen en productie-installaties. Einde jaren zeventig kreeg marketing steeds meer invloed omdat zij verantwoordelijk waren voor het veiligstellen van de concurrentiekracht en de return-on-investment.
GT: Men begon ook aandachtiger te kijken wat de concurrentie deed?
DR: Niet alleen dat: innovaties naar vorm of techniek kregen het plots moeilijker, want zij hielden risico’s in, niet in het minst ook economische risico's. Op een bepaald ogenblik werd volautomatische productie een absolute must, want zonder was het onmogelijk om de vereiste aantallen te halen. Dergelijke reusachtige productielijnen waren meesterwerken op zich, maar zij vergden dusdanige investeringen dat steeds luider de vraag begon te klinken: wanneer verdienen wij het geld dat wij in deze of gene installatie stoppen, ooit terug? Gevolg was dat nieuwe ideeën het steeds moeilijker kregen om door te breken.
GT: De jongste jaren zijn nogal wat foto’s en tekeningen van niet-gebouwde Braun-producten opgedoken. Zo raakte pas decennia later het concept bekend van een draagbare televisie uit de vroege jaren zestig, een toestel dat naar vorm met de T1000 verwant was. Waarom werd het nooit gebouwd?
DR: Toen al geloofde men niet dat men van een kleine TV voldoende aantallen zou kunnen verkopen. Brionvega en anderen hebben later bewezen dat draagbare televisies wel degelijk een commercieel succes kunnen zijn. Maar misschien is dit precies de reden voor de huidige ellende: niemand wil voor zichzelf toegeven dat op een bepaald moment het bobijntje echt af is. Je kan niet nog een scheerapparaat, nog een nieuwe koffiezet maken zonder dat er werkelijk iets nieuws aan is, buiten de vorm die iets anders is, of de kleur. Pas dan gelooft men opnieuw dat dit de omzet weer kan doen stijgen. Dat is toch een illusie! Maar schijnbaar geloven de meeste manager nog steeds dat alleen de pure massa verkochte producten iets opbrengt. Dat is op dit ogenblik ook het probleem in de auto-industrie: al jaren is het de bedoeling om altijd maar meer auto’s in de markt te pushen. Toch is het al lang duidelijk dat alles al vol zit met auto’s, dat de markten al jaren verzadigd zijn. En toch zijn dit de doelstellingen die nog steeds de motor vormen van het ontwikkelingsproces in de designafdelingen van grote ondernemingen. Maar ik blijf erbij: minder maar beter produceren, dat is de weg.
GT: Mijnheer Rams, dank u voor dit gesprek.
Dieter Rams, geboren in Wiesbaden in 1932, was van 1961 tot 1995 designdirecteur bij Braun. Zijn ontelbare uitmuntende ontwerpen hebben generaties designers beïnvloed en werden via talloze tentoonstellingen en publicaties gehuldigd. Hij woont in Kronberg / Taunus.
Deze tekst werd in “The Making of Design” voor de eerste keer gepubliceerd.
ISBN: 978-3-0346-0088-0
